ckejyetf9k
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 Posted: Wed 5:44, 25 Sep 2013 Post subject: |
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"Les recrutements prévus par ce contrat sont déjà gelés. Certaines mesures annoncées pour améliorer les conditions de travail ne sont toujours pas appliquées. Des outils de mesure de productivité comme la double écoute ou la géolocalisation sont en revanche à nouveau utilisés. Enfin, les 30 000 départs à la retraite programmés jusqu'en 2020 pour les effectifs "naturellement" devraient être remplacés par de la sous-traitance", déplore Ghislaine Coinaud, de la CGT.
En dix ans, SEB a doublé ses effectifs pour une petite multinationale. Deux tiers de ses salariés sont désormais situés hors , principalement en Asie. En 2006, la société bourguignonne a racheté l'entreprise chinoise Supor. Avant la transaction, Harry Touret, directeur des ressources humaines du groupe SEB, a emmené les responsables syndicaux en . Pas pour les convaincus - par exemple les jeunes cadres qui voient dans l'internationalisation un moyen pour leur carrière hors de France en montant en grade -, mais pour déminer les appréhensions des autres.
Un résultat surprenant, alors que depuis des années on évoque largement le "désengagement" des employés et que le contexte de crise n'est généralement pas propice aux petites attentions envers le personnel. Voici quatre pistes d'explications... et de solutions.
"Il [link widoczny dla zalogowanych] n'y a pas de responsabilité possible en l'absence d'une visibilité suffisante des tenants et des aboutissants de l'action que [link widoczny dla zalogowanych] l'on mène", explique M. Landier dans une note de l'Institut de l'entreprise, à para?tre le 26 juin. "Aux yeux des salariés, la direction générale peut para?tre lointaine ; elle le para?t d'autant plus que l'entreprise est plus vaste [link widoczny dla zalogowanych] et que les centres de décision sont plus éloignés d'eux", écrit-il.
L'INTERNATIONALISATION
LES RISQUES PSYCHOSOCIAUX
A France Télécom-, la confiance revient. Selon le dernier baromètre social du groupe, 88 % des salariés estiment que la qualité de vie au travail est identique ou meilleure que dans les autres entreprises, ceux qui la jugent plus mauvaise sont passés, eux, de 16 % en 2010 à 6 % fin 2011.
L'IMPACT DE LA CRISE
"Les risques psychosociaux ont amené les [link widoczny dla zalogowanych] DRH à s'intéresser de plus en plus au ressenti des salariés, explique , vice-président de l'Institut international de l'audit social. Ils ont renforcé le management de proximité et constaté que la compétitivité et la performance passent par la dimension humaine."
Chez France Télécom-Orange, plus que la [link widoczny dla zalogowanych] crise, c'est l'arrivée de et, avec elle, la baisse du chiffre d'affaires qui pourraient la situation. Le budget de 900 millions d'euros débloqué pour le "Nouveau contrat social" mis en place [link widoczny dla zalogowanych] à l'automne 2010 a été maintenu, mais, "au-delà, la question reste ouverte", reconna?t Bruno Mettling.
"La marge de manoeuvre des salariés a été renforcée. Dans les centres d'appels, par exemple, entre deux appels, ce n'est plus la machine qui décide de au client suivant, mais le salarié", indique M. Mettling.
La diversité, socle de la politique RH de Casino, s'adapte également à l'international : "En Colombie, on intègre des personnes sorties des groupes és, en [link widoczny dla zalogowanych] Asie, la discrimination est liée à l'année de naissance ou au signe astrologique", relate M. Desjacques.
"Le rétablissement d'un climat apaisé a ranimé l'engagement des collaborateurs et assuré une meilleure performance économique : 20 000 jours de travail ont été récupérés sur un an gr?ce à la réduction de l'absentéisme, affirme , le DRH du groupe. D'avril 2011 à avril 2012, le nombre total de journées d'absence a reculé de 4 %, et celui du nombre de jours d'absence pour maladie de 7 %."
Stéphane Fayol, directeur des relations et ressources humaines de Terreal et membre de Germe - un réseau de réflexion et de partage d'expériences de managers -, estime que la clé de l'engagement des salariés se trouve dans la transparence sur la stratégie de l'entreprise. "Nous avons [link widoczny dla zalogowanych] ainsi [link widoczny dla zalogowanych] traversé trois années de crise de 2008 à 2009, accusé une baisse de 30 % du chiffre d'affaires, sans licenciement ni ch?mage partiel", se félicite-t-il.
"Jusqu'à il y a six ans, on attirait très peu de jeunes dipl?més, ce qui n'est plus le cas. [link widoczny dla zalogowanych] La mise en place d'un programme jeunes talents destiné à l'évolution de carrière des débutants a permis à de jeunes dipl?més des pays émergents de en France pendant deux ans, sur tous les métiers de l'entreprise. De retour dans leurs filiales, ?a crée une de groupe", se félicite-t-il.
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Le sondage réalisé par , à l'occasion de la remise du Trophée du capital humain (en partenariat avec Le Monde), confirme ce regain de confiance des salariés à l'égard de leur société.
Dans la distribution, chez Casino, qui réalise désormais près de 60 % de son chiffre d'affaires hors de France, ce sont les des pays émergents qui font le lien entre l'internationalisation et l'engagement des salariés. Le groupe, qui mesure l'engagement essentiellement au niveau des cadres, se préoccupe de l'évolution de carrière à l'international.
Une est [link widoczny dla zalogowanych] menée tous les deux ans auprès des cadres et des agents de ma?trise "pour évaluer les leviers de l'engagement de [leurs] locomotives - perception de la politique, rémunération - en France, en , en , au et bient?t en Asie", indique , le DRH Groupe.
"Le but, c'était de leur que Supor n'avait pas vocation à une base de fabrication low cost pour SEB, mais un marchepied pour conquérir le marché local", explique Harry Touret. Yannick David, délégué central FO chez SEB, a surtout vu "un pays avec beaucoup de travail et peu d'argent... Avec le développement en , les salariés fran?ais craignent une perte de qualité".
Son premier réflexe ? une stratégie claire, durable et surtout l' aux salariés. "L'idée, ce n'est pas de que tout va bien, mais d' que les temps sont durs et de comment pour la crise, ensemble." [link widoczny dla zalogowanych] En somme, innovation et qualité en France, croissance dans les pays émergents. Le message - transparent - a été entendu par les syndicats, même s'ils ne sont pas forcément [link widoczny dla zalogowanych] d'accord.
En 2008, après une longue période de diagnostic destinée à les attentes des salariés (qualité du travail, parcours professionnel, rémunération, management), la des ressources humaines a été réorientée sur les conditions de travail, la formation du management pour compte des moyens disponibles. Les objectifs ont été réduits.
LA TRANSPARENCE
Un accord [link widoczny dla zalogowanych] a mis un terme aux s forcées, et les petits sites, dont on dépla?ait les salariés pour les dans les grandes villes, ont été pérennisés. "Mais les bonnes mesures annoncées ne sont pas appliquées partout, critique . Quant aux petits sites, le personnel proche de la retraite n'y est pas remplacé et 33 sites sont menacés de fermeture. La situation s'est bien améliorée depuis 2009 et on a obtenu des relocalisations de salariés dans leurs anciens sites. Mais le plan Chrysalide de 2,5 milliards d'économie nourrit nos craintes. Notamment avec le développement de la sous-traitance."
est-il en [link widoczny dla zalogowanych] train de dans les ? Dans le cas - très médiatisé - de France Télécom, cela semble être le cas. "Avant 2009, quand, au cours d'un bilan de compétences, on évoquait le souhait de de poste, on nous invitait à . Aujourd'hui, c'est terminé. Les mesures prises ont apaisé le climat ", affirme Ghislaine Coinaud, élue CGT.
La persistance de la crise économique menace-t-elle l'engagement des salariés ? Chez SEB, "pas question de de valeurs quand la crise arrive, pas question de s' un sentiment de panique ! Plus la période est difficile, plus la confiance est importante", affirme .
Pour Hubert Landier, si on constate un recul des conflits collectifs du travail, lié notamment à la hausse du ch?mage et à l'affaiblissement de l'action syndicale, "le désengagement est toujours là, plus individualisé, plus diffus". Il se niche désormais dans l'absentéisme de courte durée, dans les retards ou les malfa?ons. Dans le dernier bilan social de France Télécom-Orange, l'absentéisme de très courte durée (moins de trois jours), bien que très faible, était toujours à la hausse fin 2011.
"Absentéisme, départs inopinés, baisse d'efficacité et négligence à l'égard des clients représentent pour l'entreprise un co?t difficile à mais qui peut être extrêmement élevé et se par une perte de rentabilité importante", met en garde Hubert Landier. La confiance est fragile et le désengagement co?teux.
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